死走逃亡,2019的中国幼教拐点

时间:2019-08-15 05:04来源:全球彩票app下载理财保险
夏明瑞认为,转型就面临着“做什么”的问题。他们当时也想过将实体园经营转变为对幼儿园的培训与督导机构,但后来发现公司的基因其实还是做实体,所以最终决定将实体幼儿园的

夏明瑞认为,转型就面临着“做什么”的问题。他们当时也想过将实体园经营转变为对幼儿园的培训与督导机构,但后来发现公司的基因其实还是做实体,所以最终决定将实体幼儿园的经营转变为托育实体。

也就是说,幼教产业暂时并未因政策原因而业绩有所下降。相反,幼教部分贡献有所上升,由42.11%增至49.68%,贡献金额为5.8亿元。且收购的四家公司,皆实现业绩对赌。

因为国外课程所倡导的教育理念与中国国学的精髓形成较大冲突。“学习蒙台梭利课程的学生有可能无法更好的习得现有中国小学教育、教学大纲的内容。”

《教育蓝皮书:中国教育发展报告》中总结,2018年,新政再次强化学前教育的公益属性,并前所未有地加强对社会资本进入学前教育领域的管理。学前教育又将进入一个新的发展阶段。

实际上,圣顿从幼儿园转到托育的过程并不复杂。夏明瑞解释,“公司只需将课程本身和研发的方向再往前调整一岁即可。”

与此同时,《蓝皮书》指出,中国学前教育总供求关系的逆转可能会提前来临。中国出生人口自2018年开始剧烈下降。学前教育会比预期更早迎来总供需逆转的拐点。而人口也将会持续向大城市流动。人口出生和流动,需要学前教育的发展和布局有前瞻性。

为了解决师资问题,夏明瑞和团队想到了在国外幼儿园流行的“混龄制教学模式”。国外幼教方面的观点认为, 混龄制可以让孩子获得与不同年龄层次孩子情感交流的机会,还可以发挥孩子的主观能动性。

拐点已至

作为公司的决策者,夏明瑞必须要在尽可能短的时间内调整公司发展方向,同时说服股东继续往前走。“因为多一天就多一天的成本,当时公司员工最多接近170人。”

PE和VC无法通过上市或者是收购兼并的方式来退出,资本希望通过创办、投资幼儿园之后再在资本市场上退出的路已经被堵死了。

然而,去年11月的一则《关于学前教育深化改革规范发展的若干意见》给了夏明瑞和团队“当头一棒”。该意见明确提到社会资本不得通过兼并收购、受托经营、加盟连锁、利用可变利益实体、协议控制等方式控制国有资产或集体资产举办的幼儿园、非营利性幼儿园。

2017年起,以红黄蓝虐童事件为导火索,围绕着学前教育的监管、争论未曾停息。

产品理念方面,圣顿的SD-KID(Shield Kid)以“抓住孩子与生俱来的好奇心”为宗旨,以八大核心理念为依托,围绕四大学习领域、通过动作、社交、智能、情感发展四个维度,进行多元探究式主题教育,结合中国传统文化及蒙台梭利主题活动,给孩子自然成长的环境。利用科学的方法追踪分析每一个孩子并撰写个性化指导方案,为孩子们的健康成长提供科学依据。

风口来的快,去的也快。

创办圣顿教育是夏明瑞第二次创业。2012年,他曾创办过一家K12在线教育品牌。从K12转入幼教领域,是夏明瑞深思熟虑后的结果。

当日,红黄蓝教育开盘跌逾30%,不到3分钟即扩大至52%并触及熔断。

今年4月,转型后的圣顿教育再次获得资本的认可,获得由水木梧桐创投、清科创投、立思辰、道生资本、梅花创投联合投资的pre-A轮融资。

以北京市为例,北京市对普惠幼儿园每一个孩子补助幼儿园1000元每月,区里补助600元,转为普惠幼儿园,2019还有一次性补助。但收费则要与公办园看齐。收费受限,补贴有限,而运营成本只增不减,盈利空间收窄。

10月,圣顿教育在三里屯开办第一所高端幼儿园。

2018年前三个季度,红黄蓝亏损不断,即使Q4季度扭亏为盈,依然没能拯救红黄蓝的业绩滑坡——其2018年全年净收入为1.565亿美元,归属于股东的净损失为180万美元,而2017年营收1.408亿美元,归属于股东的净利润为710万美元。

“因为当一个企业什么都做时,就意味着什么也做不好。”夏明瑞认为,清晰的定位将带来清晰的画像和精准客群。圣顿选择面向的就是那批思想解放、对启蒙教育认知度高且有消费能力的精英阶层。

2018年对于幼教机构来说,是艰难的一年。

圣顿能够获得这么多家机构的认可,夏明瑞认为主要有两方面原因。

由于虐童事件,红黄蓝决心2017年底暂停幼儿园、亲子园加盟业务,在2018年下半年才重启了其亲子园加盟业务。随后几个季度,红黄蓝开始出现净亏损。

其次,在他看来,评价体系多元化的幼教领域更易诞生有创造力的公司。相较于幼教,基础教育的评价体系更加完善。因为幼教是启蒙教育,所以评价体系更多元化。在多元化的评价体系下,行业更容易出现有创造力的公司。

资本腾挪的空间,在红黄蓝的财报中已经显现出来。红黄蓝的运营成本在不断上升。从财报上看到,红黄蓝的收入成本由2017年的1.113亿美元增加2018年的1.390亿美元,上升了17.6%。

第二,当时托育深受政策加持,而托育于圣顿而言,只是其业态下的一个延伸板块。

四家幼教概念股——死走逃亡

此外,他还发现,现有的幼儿启蒙教育已无法满足新阶层人士的诉求。“我身边很多朋友,包括我们的股东和高管普遍面临的一个问题是‘孩子该入读哪家幼儿园’。他们都非常重视自己孩子的启蒙教育,但却依然很难找到与之诉求相契合的幼儿园。他们真正在意的不是学费,而是孩子的综合素质能否获得提升。”

2018年11月,国务院发布学前教育新政。幼教产业迎来“黑天鹅”。

师资储备不足成为圣顿教育首所高端园面临的棘手难题。夏明瑞表示,他们当时招到15个孩子后,面临的尴尬问题是,多数为小班孩子,少数为托班孩子,中班孩子仅有1个。正常情况下,他们应该分成三个班,意味着他们至少要储备三个班的老师,但他们当时师资力量明显不足。

对此,红黄蓝的解释是,员工成本增加以及加盟园收入减少所致。

目前,圣顿针对0-3岁宝宝提供全日托、半日托、亲子教育等服务,并已在北京、青岛、大连、洛阳和蚌埠等城市开设了7家“托育 早幼教”综合体。

对于幼教产业来说,2015年可以算是资产化的爆发元年,近15家公司涉及幼教产业。其中,最初,秀强股份以对价2.1亿元收购杭州全人教育100%股权。通过收购幼儿园实体直接切入幼教蓝海市场。而威创股份也收购了金摇篮、红缨等幼教品牌。A 股上市公司并购幼儿园资产的估值水平在 11 倍-16 倍之间。 高溢价收购,资本与企业大量涌入。A股甚至已经出现了幼教板块。

夏明瑞表示,不同于传统幼儿园的授课体系,该产品最大的差异在于场景化教学系统。它更多依托于孩子自己的感知和体验,通过一个个具体的场景帮助孩子逐步改变。

中信证券此前解读学前教育新政时指出,尽管在法律意义上,普惠园、非营利性幼儿园和公办园完全是不同的概念。但在“意见”中,普惠园、非营利性幼儿园、公办园所适用的监管要求非常类似。

除了师资问题,高端园的办园门槛成为圣顿面对的又一问题。夏明瑞介绍,他们后来决定将高端园设在青岛时,首先需要向当地政府提供相应的招投标方案,还要经历多次项目路演,直到被政府认可后再与政府签署备忘协议,最后才拿下这个项目。

除此之外,红黄蓝2018年全年毛利率为16.4%,较2017年全年的21.0%有所下降。

文 | 铅笔道记者 黄燕华

直营园、加盟园的开办和扩张都将受到影响,依靠幼儿园这一核心业务将难以为继,转型势在必行。

首先,他认为,幼教市场为入局者留有足够大的想象空间。从事K2教育多年让他发现,2017年,无论从地方,还是垂直领域来看,K12各赛道均已出现体量较大的企业,甚至独角兽公司,但幼教赛道却是一片蓝海。

除此之外,红黄蓝宣布以约人民币1.25亿元收购新加坡一民营儿童教育。副总裁张帆将红黄蓝定性为0-6岁综合性早期教育服务提供商,其中包括四大事业版图:亲子早教、幼儿园、托育中心、家庭及素质教育。

“从前期接触到正式签约花了8个月时间,从开始拿地到最终建成又花了近两年时间。而如果只是办一所普通幼儿园,就没必要找地标性建筑,更不用与相关部门频繁洽谈。”夏明瑞解释。

狂飙突进的幼教资本化,戛然而止。

“如果这一步再走错了,那就是万劫不复。”事实证明,夏明瑞团队当时的决策是正确的。2018年底,圣顿教育开始转型做托育。2019年春节过后,教育部、投资机构等都纷纷将热钱砸向托育市场。

2019年1月,配套政策开始出台,国家将对城镇小区配套幼儿园进行整治,不得办成营利性园。

为此,夏明瑞团队花费近两年时间对引入的英国EYFS课程体系进行消化、整理和打磨。去年9月,圣顿教育的第一款产品“场景化课程”正式上线。

对于净利润下降原因,威创股份给出了三点解释:第一,公司加大在儿童成长平台业务投入;第二,VW业务受DLP市场规模下滑影响,导致销售收入和毛利同比下降;第三,2018年支付金色摇篮超额激励费用0.25亿元,计入管理费用。

引入混龄教育

各家纷纷压码幼教平台化。

夏明瑞表示,今年,圣顿最重要的任务是探索托育的模式样板和闭环。

回过头来再看近五年的幼教发展之路。

而师资方面,圣顿的老师全部是幼教学前专业毕业,并且经过完善系统的岗前培训,经过严选考核后统一上岗,其中不乏海外归国的教师,也有在读硕士学历背景的老师。

此前,秀强股份在2015年跨界教育,试图以所搭建的平台寻找教育业务内生动力,却均遭遇业绩停滞。此次的学前教育新政,让希冀幼教产业振兴公司业绩的秀强股份,再一次计划泡汤,前途未卜。

“那是我们公司的至暗时刻。”圣顿教育联合创始人兼CEO夏明瑞回忆起那段经历,不禁唏嘘。去年11月,一纸幼教新规让这家主打高端市场的幼教明星创企险些折戟。

无论是A股、美股、港股的幼教概念股,都要踏上漫漫转型征途。

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